Agnieszka Łyżwińska z Renault Group: „W Polsce i naszym regionie właściwą odpowiedzią nie jest jeden rodzaj napędu. Właściwą odpowiedzią jest możliwość wyboru.”

Region EAST Grupy Renault to skomplikowany fragment Europy. Obejmuje Polskę, Czechy, Słowację oraz trzy kraje bałtyckie — rynki na tyle podobne, że można nimi zarządzać wspólnie, ale jednocześnie na tyle różne, że średnia statystyczna potrafi rzeczywistość bardziej zaciemnić niż wyjaśnić.

Agnieszka Łyżwińska nie udaje, że jest inaczej. O pełnej elektryfikacji mówi ostrożnie, o lojalności klientów — z twardym realizmem, a o rozwoju Alpine w Polsce i regionie z mieszaniną entuzjazmu i biznesowego rozsądku. Bo motoryzacja to oczywiście emocje, ale budowa salonu, standardy marki i inwestycje są już sprawami bardzo realnymi.

Obecny okres jest dla Grupy Renault bardzo dynamiczny. Firma przechodzi od pierwotnego planu Renaulution do kolejnego, bardziej ambitnego etapu — futuREady. Jaka jest główna różnica między tymi strategiami?

Agnieszka Łyżwińska:

Nazwałabym to raczej kontynuacją. Renaulution był globalnym planem uruchomionym w 2021 roku, a futuREady buduje na tej podstawie kolejny etap. To nie jest coś, co zastępuje Renaulution. Celem jest wzmocnienie tego, co zostało już rozpoczęte.

Nie chodzi o to, by zburzyć to, co zrobiliśmy w ostatnich latach, i zaczynać od nowa. Chodzi o kontynuację, wykorzystanie mocnych stron Grupy Renault i przygotowanie firmy na kolejną dekadę świata motoryzacji.

Widać to już w gamie produktowej. W ostatnich latach odnowiliśmy ofertę wszystkich marek Grupy. W Europie mamy dziś, moim zdaniem, jedną z najświeższych gam modelowych wśród europejskich producentów.

Region EAST, którym Pani zarządza, jest dla Grupy Renault dość szczególny: mamy tu duży udział samochodów z LPG, mocną pozycję Dacii i jednocześnie wymagających europejskich klientów. Co jest tutaj inne w porównaniu na przykład z klientami w Niemczech czy Hiszpanii?

Różnic jest kilka.

Pierwsza to elektryfikacja. W porównaniu z Europą Zachodnią udział samochodów elektrycznych na naszych rynkach jest nadal niski.

Druga różnica to typ klienta. W naszym regionie sprzedajemy więcej samochodów flotom i klientom biznesowym, głównie małym firmom i przedsiębiorcom.

Trzecia różnica to siła nabywcza. Nawet jeśli Polska należy dziś pod względem PKB do największych gospodarek świata, siła nabywcza nadal jest niższa niż w Europie Zachodniej. W naszym regionie zakup samochodu często stanowi znacznie większą część dochodu klienta.

Czwarta różnica to lojalność klientów. Nasi klienci są pragmatyczni i szukają najlepszej oferty. Zdarza się, że naprawiają samochód poza autoryzowaną siecią. Dlatego musimy bardziej się starać, aby utrzymać ich przy marce i w sieci dealerskiej także po zakupie samochodu.

Jak tę zmianę odczuwa przeciętny klient kupujący samochód w Warszawie, Krakowie czy Gdańsku? Co w nowej strategii powinno przemówić do klienta mocniej niż poprzednie podejście?

Dla klienta korzyść powinna być bardzo konkretna i widoczna w codziennym użytkowaniu samochodu. To nie jest wyłącznie strategia wewnętrzna, przygotowana dla świata korporacyjnego.

Po pierwsze, oferta staje się lepiej dopasowana do klienta. Nasze marki mają różne role. Dacia oznacza korzystny stosunek ceny do wartości. Klient nie chce płacić za rzeczy, które nie są dla niego istotne. Samochód musi spełniać rzeczywiste potrzeby klienta.

Po drugie, ważna jest technologia, która ma sens. Mamy Ampere dla samochodów elektrycznych i platform EV oraz HORSE Powertrain dla silników spalinowych i napędów hybrydowych. To ważne, ponieważ nie wszyscy klienci poruszają się w tym samym tempie.

Dacia na przykład nadal koncentruje się przede wszystkim na silnikach spalinowych i LPG, ale także na hybrydach, które stanowią coraz większy udział w sprzedaży. Natomiast w Renault oferta silnikowa dla klienta jest bardziej skoncentrowana na hybrydach i autach elektrycznych, choć nie brakuje w niej także aut z LPG czy klasycznymi silnikami spalinowymi. W Polsce i całym regionie EAST hybrydy stają się coraz popularniejsze. W ten sposób przyczyniamy się do redukcji emisji CO₂ obok samochodów elektrycznych.

Strategia futuREady opiera się więc na dwóch mocnych nogach: samochodach elektrycznych i szerzej rozumianych pojazdach zelektryfikowanych.

Nowa strategia dzieli Grupę Renault na kilka wyspecjalizowanych części. Czy to utrudnia Pani pracę jako menedżerki regionalnej, skoro trzeba jednocześnie zarządzać samochodami elektrycznymi Ampere i rozwiązaniami z silnikami spalinowymi HORSE?

Nie. Moim zdaniem to jest logiczne. Daje nam prawdziwą różnorodność tego, co możemy zaoferować klientowi.

Są klienci zainteresowani samochodami elektrycznymi, ale na naszych rynkach udział EV wciąż nie jest bardzo wysoki. W zależności od kraju i w bardzo dużym stopniu także od systemu dopłat mówimy o około 5–6%. Gdy rządy wspierają samochody elektryczne, ich udział w rynku rośnie. Gdy wsparcie znika, sytuacja staje się dużo trudniejsza.

Na przykład w Polsce i Czechach rynki są obecnie bardziej gotowe na hybrydyzację niż na pełną elektryfikację. W krajach bałtyckich udział hybryd jest bardzo silny i ma duży wpływ na wyniki całego regionu.

Siłą naszej oferty jest to, że klient może wybierać. Może wybrać samochód elektryczny. Może wybrać hybrydę. Może wybrać LPG. Jeśli ktoś nadal chce silnik spalinowy, również może go wybrać.

Czy to oznacza, że cały proces stanie się dla klienta bardziej spersonalizowany? Czy nabywca elektrycznego samochodu Ampere otrzyma zupełnie inne doświadczenie niż przedsiębiorca kupujący samochód dostawczy z silnikiem spalinowym?

Podejście różni się w niektórych praktycznych kwestiach, wybór jednak należy do klienta. Nie próbujemy przestawiać klientów na samochody elektryczne tylko dlatego, że są one dostępne.

Dlatego otwieramy ofertę niemal we wszystkich segmentach. Mamy Renault 4 E-Tech electric, Renault 5 E-Tech electric, Mégane E-Tech electric, Scénic E-Tech electric, a nadchodzi także Twingo E-Tech electric. Jednocześnie mamy hybrydy i samochody z silnikami spalinowymi.

Z klientem łatwiej rozmawiać wtedy, gdy można powiedzieć: oto gama, proszę wybrać to, co pasuje do Pana lub Pani stylu życia.

W przypadku samochodów elektrycznych potrzebujemy oczywiście innego rodzaju wsparcia. Klient potrzebuje pomocy przy wallboxie i ładowaniu. W Polsce i innych krajach regionu sieć ładowania jest nadal słabo rozwinięta. Nie ma jednego operatora, który obejmowałby wszystko, dlatego nie jest łatwo zaoferować jedno bardzo proste rozwiązanie ładowania. W przypadku samochodów elektrycznych szczególnie ważna jest również jazda próbna.

Tak więc niektóre rzeczy są inne, ale podstawowa zasada pozostaje taka sama: trzeba zrozumieć rzeczywistą potrzebę klienta.

Jak mierzycie lojalność klientów?

Poprzez bazę danych. Sprawdzamy, czy klient wraca po roku, po dwóch latach, po pierwszym serwisie, po drugim serwisie. To ważne, ponieważ dzięki temu możemy zrozumieć, którzy klienci nie wracają do naszej sieci serwisowej.

Dlatego pracujemy również nad rozwiązaniami związanymi z gwarancją. Chodzi o to, aby po zakończeniu standardowej gwarancji klient, który wykonuje przegląd w naszej autoryzowanej sieci, mógł otrzymać dodatkowy rok gwarancji. Wprowadziliśmy to już dla Dacii w Polsce i Czechach oraz przygotowujemy uruchomienie tego rozwiązania także w krajach bałtyckich.

Dla nas to bardzo ważne. To nie jest wyłącznie kwestia obrotu serwisowego. To kwestia utrzymania relacji z klientem.

Jak głos klientów z Polski i Europy Środkowo-Wschodniej dociera do centrali Renault?

Jesteśmy w kontakcie z centralą niemal codziennie, zarówno w sprawach Renault, jak i Dacii.

Dobrym rozwiązaniem jest także sprowadzenie najwyższego kierownictwa do naszych krajów i umożliwienie mu bezpośredniego spotkania z klientami, dealerami i lokalnymi zespołami. W tym roku w Polsce mieliśmy na przykład możliwość gościć Katrin Adt, CEO Dacii, Christiana Steina, Chief Communications Officer Renault Group, czy Martina Domise, VP Renault S&M, Europe Maghreb. To pomaga im z bliska zobaczyć, co nasze kraje naprawdę robią i z jakimi wyzwaniami mierzymy się na co dzień.

Zarządzam sześcioma krajami i nie chcę przekazywać centrali tylko uśrednionego obrazu. Średnia może być bardzo myląca. Nasze kraje są różne i informacja zwrotna musi to pokazywać.

Na przykład w krajach bałtyckich mamy osoby, które codziennie pracują z Estonią, Łotwą i Litwą, z dealerami i agentami. Uzyskujemy informacje zwrotne podczas cotygodniowych spotkań zespołu, korzystamy ze statystyk i staramy się zrozumieć, co naprawdę dzieje się na rynku.

Postawiliście sobie za cel odbudowanie pozycji Renault jako lidera rynku samochodów dostawczych. Jednocześnie ten sektor szybko zmierza w stronę elektryfikacji. Jak zamierzacie zdobyć zaufanie kuriera albo przedsiębiorcy budowlanego, który dziś nadal wątpi, czy elektryczne Renault Master będzie służyć jego biznesowi równie niezawodnie jak diesel?

Renault Master jest dla nas bardzo ważny, a w 2024 roku wprowadziliśmy także zelektryfikowanego Mastera. Jesteśmy z niego dumni. Nasza gama samochodów dostawczych staje się coraz bardziej elektryczna.

Ważna jest tutaj także szersza strategia. Przygotowujemy również Renault Trafic Van E-Tech electric. Będzie oferować bardzo duży zasięg, około 500 kilometrów, co w przypadku tego typu pojazdu jest bardzo dobrym wynikiem. Pod względem ładowności, pojemności, zasięgu i ogólnych parametrów nowe elektryczne vany są bardzo mocne.

Master E-Tech electric może nie mieć tak dużego zasięgu jak przyszły Trafic, ale zainteresowanie klientów jest wyraźnie widoczne. Już teraz widzimy przetargi i klientów flotowych — w tym firmy pocztowe i logistyczne — którzy bardzo poważnie patrzą na elektryczne samochody dostawcze.

Alpine jest emocjonalną marką Grupy Renault. Czy Pani ambicją jest uczynienie z Alpine poważnego konkurenta dla niemieckich marek premium także w Polsce i w regionie EAST?

Bardzo dobrze rozumiem to pytanie. Dla mnie Alpine jest emocjonalną marką premium, z piękną historią i dziedzictwem. Bardzo się cieszę, że należy do naszego portfolio.

W Grupie Renault Alpine nie jest marką wolumenową, jak Renault czy Dacia, niemniej jest to marka tak samo bardzo interesująca.

Jeśli chodzi o modele, mamy już A110, bardzo mocno związane z historią Alpine. Następnie wprowadziliśmy małego elektrycznego hot hatcha A290, który razem z Renault 5 zdobył tytuł Car of the Year. Teraz wprowadzamy A390, dzięki któremu Alpine wchodzi do bardziej praktycznego i większego segmentu.

Jeśli chodzi o rozwój Alpine w Polsce i regionie EAST, powiedziałabym: tak szybko, jak to możliwe, ale w sposób biznesowo rozsądny. Część rynków jest pod względem elektryfikacji coraz dojrzalsza, więc klienci mogą być bardziej gotowi na markę taką jak Alpine w wersji elektrycznej. Teraz może być dobry moment, by pomyśleć, jak ją dalej rozwijać.

Nie chcę sprowadzać tego do jednego miasta czy jednego salonu. Trzeba pamiętać, że wprowadzenie Alpine na rynek nie oznacza po prostu postawienia samochodu w salonie.

Potrzebna jest co najmniej wydzielona strefa dla tego auta. Teraz w gamie Alpine jest więcej modeli, więc potrzeba więcej miejsca. Musi to odpowiadać nowej identyfikacji Alpine, z właściwym wyposażeniem i właściwym doświadczeniem marki. To oznacza inwestycję.

Ale temat jest aktywny. Myślę, że teraz jest na to więcej możliwości.

Renault testuje model sprzedaży bezpośredniej. Niektóre firmy motoryzacyjne próbowały tego, rozczarowały się i wróciły do tradycyjnego modelu, inne kontynuują. Jak według Pani będzie wyglądać rola przeciętnego dealera Renault w 2027 lub 2030 roku? Czy nadal będą sprzedawcami, czy raczej doradcami marki i stylu życia?

Testowaliśmy już sprzedaż bezpośrednią, choć nie w naszych krajach. Zaczęło się to bardzo szybko w czasie pandemii Covid: sprzedaż bezpośrednią do klienta, z odbiorem samochodu u dealera.

Czy to zastąpi relację z klientem? Nie jestem tego pewna. Osobiście nie jestem zwolenniczką takiego rozwiązania.

Oczywiście wszystkie informacje muszą być dostępne w internecie. Gdy ludzie chcą coś kupić, szukają informacji w internecie, na forach, w mediach społecznościowych — wszędzie. Chcą uniknąć błędu i dokonać możliwie najlepszego wyboru. Dlatego pełna informacja online jest absolutnie kluczowa.

Chciałabym podkreślić, jak istotne jest ciągłe doskonalenie naszych relacji z klientami. Utrzymywanie kontaktu i budowanie zaufania to dla mnie absolutny priorytet. Regularnie zachęcam naszą sieć, aby traktowała skargi klientów z należytą powagą. Reklamacja to swego rodzaju prezent — daje nam cenną szansę na wprowadzenie pozytywnych zmian i udoskonalenie naszych usług. Każda zgłoszona przez klienta uwaga jest okazją do poprawy, z której powinniśmy korzystać, aby stale podnosić jakość obsługi.

Kontakt ludzki pozostaje bardzo ważny.

Na koniec. W swojej karierze widziała Pani Grupę Renault z bardzo różnych perspektyw. Jakie jest Pani przesłanie dla młodych menedżerek w tym regionie, które nadal postrzegają motoryzację jako bardzo męski świat?

Powiedziałabym młodym ludziom, a szczególnie młodym kobietom: wasza perspektywa, wasze umiejętności i wasze przywództwo nie są tylko wartościowe. One są przyszłością tej branży.

Motoryzacja rozwija się szybko i potrzebuje różnych głosów. Różne perspektywy podważają status quo. Jeśli mamy tylko mężczyzn albo tylko kobiety, dialog jest uboższy. Aby poruszać się w złożoności, potrzebne są różne umiejętności i różnorodność wewnątrz organizacji.

Dlatego moje przesłanie brzmi: bądźcie obecne, pytajcie, dyskutujcie. Stawiajcie wyzwania samym sobie. Pytajcie, co możecie zrobić ze swojej strony, czy robicie wszystko, co możliwe — a potem pytajcie także innych.

Tak właśnie branża idzie do przodu.